El debate generado por la presencia de la influencer Erola Jons en La Vuelta ha despertado opiniones de todo tipo.
Que si su estilo encaja o no en el ciclismo. Que si tiene suficiente conocimiento del deporte. Que si determinadas entrevistas cruzaron ciertos límites. Que si su presencia responde a una estrategia para conectar con audiencias más jóvenes.
Y quizá todas esas preguntas tengan sentido.
Pero, desde la perspectiva de la dirección de proyectos, creo que estamos mirando el debate desde el lugar equivocado.
Porque quizá el problema no sea Erola Jons.
Quizá el verdadero problema sea algo mucho más habitual en las organizaciones de lo que pensamos: introducimos un cambio, pero no gestionamos suficientemente bien todo lo que ese cambio provoca.
La incorporación de una creadora de contenido con nuevos códigos, formatos y formas de relacionarse con la audiencia puede entenderse como un intento de innovación. Una apuesta por llegar a públicos diferentes y conectar con una generación que consume el deporte de otra manera.
El problema comienza cuando pensamos que innovar consiste simplemente en incorporar algo nuevo.
No.
Innovar también exige gestionar el impacto que genera lo nuevo en lo que ya existe.
Y ahí es donde empieza una interesante lección para quienes dirigimos proyectos.
No basta con introducir el cambio
En los proyectos ocurre constantemente:
- Incorporamos una nueva herramienta.
- Implementamos inteligencia artificial.
- Cambiamos una metodología.
- Creamos una nueva PMO.
- Digitalizamos un proceso.
- Incorporamos perfiles con nuevas competencias y formas de trabajar.
Y pensamos que el proyecto consiste en poner en marcha la solución.
Pero la solución es solo una parte del proyecto.
El verdadero reto comienza cuando esa solución entra en contacto con las personas, la cultura, los procesos y las reglas —escritas y no escritas— de la organización.
Porque el cambio no sucede cuando anunciamos una decisión.
Sucede cuando las personas tienen que convivir con ella.
Y eso requiere gestión.
Cuando los nuevos códigos chocan con las viejas reglas
El caso de La Vuelta refleja un fenómeno que vemos constantemente en las organizaciones: la llegada de nuevos códigos a un entorno con una cultura consolidada.
Por un lado, una forma tradicional de comunicar y relacionarse con los protagonistas del deporte.
Por otro, la cultura digital, con sus propios códigos:
- inmediatez;
- cercanía;
- entretenimiento;
- humor;
- espontaneidad;
- interacción directa;
- búsqueda de atención.
El problema no es que una forma sea buena y la otra mala.
El problema aparece cuando ambas tienen que convivir y nadie ha definido suficientemente bien las reglas de esa convivencia.
Y aquí está una de las claves de la gestión del cambio.
No se trata de proteger lo antiguo frente a lo nuevo.
Ni de imponer lo nuevo porque, simplemente, representa el futuro.
Se trata de preguntarnos:
¿Qué debemos conservar? ¿Qué debemos cambiar? ¿Y cómo hacemos que ambas realidades convivan durante la transición?
Porque toda transformación tiene un periodo incómodo.
Ese momento en el que las reglas anteriores ya no sirven del todo, pero las nuevas todavía no están claras.
Y ese es precisamente el momento en el que más liderazgo y gestión necesitamos.
El cambio también tiene stakeholders
En dirección de proyectos hablamos constantemente de stakeholders. Identificamos al sponsor, al cliente, al equipo, a los usuarios, a los proveedores o a la dirección.
Pero, cuando ponemos en marcha un cambio, el mapa de stakeholders puede ser mucho más complejo. Porque no solo debemos pensar en quién aprueba el proyecto.
También debemos pensar en quién se verá afectado:
- Quién puede apoyar.
- Quién puede resistirse.
- Quién siente que gana algo.
Y quién percibe que está perdiendo espacio, influencia o una forma de trabajar con la que se identifica.
En un cambio como este entran en juego muchos intereses y expectativas: organización, ciclistas, equipos, periodistas, aficionados tradicionales, nuevas audiencias, patrocinadores y plataformas digitales.
Cada stakeholder puede tener una definición diferente de lo que significa «hacerlo bien».
Y si no entendemos esas expectativas desde el principio, el conflicto no desaparece.
Simplemente aparece más tarde.
Y normalmente aparece cuando ya estamos ejecutando.
El relevo generacional no consiste en sustituir
Aquí, para mí, está una de las cuestiones más interesantes:
- Queremos atraer a las nuevas generaciones.
- Queremos incorporar nuevos perfiles.
- Queremos nuevas competencias.
- Queremos nuevas formas de trabajar.
Pero, en ocasiones, cuando esas nuevas formas llegan, esperamos que se adapten inmediatamente a todos los códigos anteriores.
Y cuando no lo hacen, nos preguntamos si se han equivocado de sitio.
El relevo generacional no debería consistir en sustituir una generación por otra.
Tampoco en obligar a los más jóvenes a reproducir exactamente los comportamientos de quienes llegaron antes.
El verdadero reto es otro: conseguir que el conocimiento acumulado y las nuevas perspectivas sean capaces de construir algo juntos.
La experiencia aporta contexto.
Nos recuerda qué se ha intentado antes, qué funcionó y qué no.
Las nuevas generaciones aportan preguntas.
Preguntas incómodas, muchas veces necesarias, sobre por qué seguimos haciendo determinadas cosas de una manera concreta.
Una organización inteligente necesita ambas.
No se trata de elegir entre experiencia o renovación.
Se trata de conseguir que exista transferencia de conocimiento en las dos direcciones.
El director de proyecto como puente
En este tipo de transformaciones, el director de proyecto tiene una responsabilidad que va mucho más allá de gestionar alcance, plazos, presupuesto y riesgos.
Tiene que convertirse, en cierta medida, en un puente entre mundos diferentes.
Entre quienes conocen profundamente el sistema actual y quienes llegan con nuevas ideas.
Entre la cultura existente y la cultura que queremos construir.
Entre la necesidad de preservar lo que funciona y la necesidad de cambiar lo que ya no nos sirve.
Porque gestionar el cambio no significa convencer a todos de que lo nuevo es maravilloso.
Significa crear las condiciones para que las personas entiendan:
- por qué cambiamos;
- qué cambia realmente;
- qué se mantiene;
- cómo les afecta;
- qué esperamos de ellas;
- y cómo vamos a acompañarlas durante la transición.
Sin estas respuestas, es fácil que el cambio se convierta en resistencia.
O, peor todavía, en conflicto entre personas que en realidad están defendiendo expectativas que nunca se pusieron sobre la mesa.
El error es convertir el síntoma en el problema
Esta es, probablemente, la principal lección que extraigo del debate.
Cuando un cambio genera tensión, nuestra primera reacción suele ser buscar un responsable:
- La nueva persona.
- El nuevo equipo.
- La nueva herramienta.
- La nueva metodología.
- «El problema es que no encaja».
- «El problema es que no entiende nuestra cultura».
- «El problema es que siempre se ha hecho de otra manera».
Pero quizá esas tensiones sean síntomas de algo más profundo:
- ¿Se definieron correctamente los objetivos del cambio?
- ¿Se explicó por qué era necesario?
- ¿Se identificaron todos los stakeholders?
- ¿Se anticiparon los riesgos culturales?
- ¿Se establecieron límites y reglas claras?
- ¿Existía un espacio para aprender y ajustar?
Porque no todos los problemas que aparecen durante un cambio demuestran que la idea era equivocada.
A veces demuestran que la gestión del cambio estaba incompleta.
Innovar también es ajustar
Hay algo especialmente interesante en este caso: la posibilidad de aprender y ajustar.
Y eso debería formar parte de cualquier proyecto innovador.
No todo puede definirse perfectamente desde el principio.
Hay iniciativas que necesitan experimentar:
- Probar.
- Escuchar.
- Observar.
- Aprender.
- Corregir.
Y volver a probar.
Pero experimentar no significa actuar sin gobernanza.
La innovación también necesita límites, criterios y mecanismos para aprender.
Un proyecto innovador no tiene por qué mantener intacto su diseño inicial.
De hecho, muchas veces su éxito depende precisamente de la capacidad de adaptarlo a partir de lo que ocurre durante su ejecución.
La cuestión no es si cambiamos el plan.
La cuestión es si somos capaces de aprender lo suficientemente rápido como para mejorarlo.
¿Estamos preparados para el cambio que decimos querer?
Muchas organizaciones hablan de innovación:
- De transformación.
- De inteligencia artificial.
- De nuevas generaciones.
- De diversidad.
- De nuevas formas de liderazgo.
Pero hay una pregunta que deberíamos hacernos antes de poner en marcha cualquiera de esas iniciativas:
¿Estamos realmente preparados para gestionar las consecuencias del cambio que decimos querer?
Porque pedir innovación es fácil.
Gestionar la incomodidad que produce, no tanto.
Decir que queremos nuevas generaciones también es fácil.
Aceptar que llegan con nuevas expectativas, lenguajes y formas de relacionarse con el trabajo, ya es más complejo.
Quizá el reto no consista en conseguir que los nuevos aprendan rápidamente a trabajar como nosotros.
Ni en obligar a quienes tienen experiencia a abandonar todo lo que saben.
El reto consiste en construir un espacio donde ambas perspectivas puedan aportar.
Donde la experiencia no se convierta en resistencia.
Y donde la novedad no se confunda automáticamente con progreso.
Porque el verdadero relevo generacional no consiste en cambiar unas personas por otras.
Consiste en transferir lo mejor de una generación mientras damos espacio para que la siguiente construya algo diferente.
El problema no es Erola. Es cómo gestionamos lo que representa.
Erola Jons puede gustar más o menos.
Su estilo puede generar debate.
Y La Vuelta tendrá que decidir qué modelo de comunicación quiere construir y cómo quiere hacerlo.
Pero quizá lo más interesante de esta historia no sea ella.
Lo interesante es lo que representa.
La llegada de nuevos códigos a sistemas que llevan mucho tiempo funcionando de una determinada manera.
Y eso está ocurriendo en el ciclismo.
Pero también en nuestras empresas, en nuestros equipos y en nuestros proyectos.
Cada vez que incorporamos una nueva tecnología.
Cada vez que llega una nueva generación.
Cada vez que cambiamos una forma de trabajar.
Cada vez que alguien cuestiona una regla que considerábamos incuestionable.
El conflicto no siempre significa que el cambio sea un error.
A veces significa que el cambio necesita ser gestionado mejor.
Y quizá esa sea una de las grandes responsabilidades de quienes dirigimos proyectos: no elegir entre lo antiguo y lo nuevo.
Sino entender qué valor aporta cada uno, gestionar la transición y construir el puente entre ambos.
Porque al final, el problema rara vez es solo la persona que representa el cambio.
El problema es cómo gestionamos el cambio cuando por fin llega.
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