Resumen:
Para demostrar como la Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; después se relacionará con las técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado; y finalmente se explicará con un ejemplo comprensivo, las técnicas de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva.
Introducción
La simplicidad en nuestra vida solamente se da cuando finalmente logramos entender aquellas pocas reglas importantes que determinan cómo funcionan las cosas. Esas reglas existen y se dan en la naturaleza, se hayan allí presentes esperando a que decidamos buscar. Es inherente, pertenece a la naturaleza de las cosas que sean simples. La complejidad se deriva sólo de nuestra incapacidad de comprensión, nuestra ignorancia, o nuestra dificultad para explicar y comunicar lo que pensamos.
Muchos hemos llegado al estudio y la práctica de la Teoría de Restricciones, de Eliyahu Goldratt, a través de sus libros. El más publicado, leído, fotocopiado, regalado, prestado, recomendado: La Meta. Es así como el Dr. Goldratt nos introduce a un nuevo reto: utilizar nuestra capacidad de pensar y resolver los problemas más complejos, nuestra capacidad de pensamiento científico y ponerlo en práctica de forma sistemática para resolver los problemas que se nos presentan en la realidad, hasta los que parecen irresolubles o los más sencillos, los del día a día. “Los problemas, mientras más complejos, más simple debe ser su solución (E. Goldratt)”.
Teoría de Restricciones
La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo suyo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre.
En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método de pensamiento socrático), técnicas de análisis adecuadas de ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.
TOC se basa en las siguientes ideas:
- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
- Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos.
- La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones del sistema total
Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones
Paso 4 – ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)
Paso 5 – Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:
1. ¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? – Análisis)
2. ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? cuál es la solución? – Estrategia)
3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? – Táctica)
Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están agrupados de la siguiente manera:
| ¿Qué cambiar?(análisis) |
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| ¿Hacia qué cambiar?(estrategia) |
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| ¿Cómo provocar el cambio?(táctica) |
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Gerencia de Proyectos y PMBOK
El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI – Project Management Institute, por sus siglas en inglés), a través de su libro Una Guía de los Fundamentos para la Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide – A Guide to Project Management Body of Knowledge) 3era Edición, define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Todo proyecto, por su característica de ser temporal, está condicionado por una serie de factores controlables y no controlables del momento: el presupuesto asignado, recurso humano escaso, el clima (si se tratase de una obra pública), el estudio de factibilidad, etc.
En el PMBOK se menciona una “triple restricción” común a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos factores.
Recordemos que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; sabemos también que generalmente una empresa está dividida por áreas o departamentos: ventas, marketing, recursos humanos, sistemas, logística, etc. Para el fin de este paper vamos a centrarnos en el área o departamento de Sistemas. Su actividad principal es organizar los requerimientos (internos y/o externos) recibidos en proyectos para poder atenderlos.
Del párrafo anterior, me atrevo a definir que la meta del área o departamento de Sistemas es ejecutar los proyectos con la mayor calidad posible, es decir entregar el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. Nuestra “triple restricción” es la que nos impide alcanzar esa meta y por ende también nos impide ser óptimos gerenciando un proyecto.
Entre las causas más comunes por las cuales no se termina un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto asignado y sin sacrificar el alcance (requerimientos), he visto conveniente mencionar las siguientes:
| Causas más comunes | Restricción |
| Generalmente, no se cumplen con las fechas de entrega prometidas originalmente. | Tiempo |
| Hay demasiados cambios. | Alcance, Costo |
| Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aún cuando hayan prometido que lo estarían). | Tiempo |
| Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, materiales, diseños, autorizaciones, etc.). | Alcance, Tiempo |
| Hay muchas discusiones sobre las prioridades de las actividades de un proyecto. | Alcance |
| Se excede el presupuesto. | Costo |
| El trabajo se tiene que volver a hacer varias veces. | Alcance, Costo, Tiempo |
Note que en la columna derecha a la que he nombrado Restricción, estoy colocando una, dos o tres restricciones que de una u otra manera están involucradas en las causas.
Desarrollando la Teoría de Restricciones
Ya identificadas las restricciones del sistema (gerencia de proyectos), procedemos a eliminarlas de forma sistemática aplicando el Proceso de Pensamiento. Le recuerdo que este artículo no trata de Teoría de Restricciones y que desarrollaré de manera muy general el Proceso de Pensamiento sobre la Gerencia de Proyectos.
En el lenguaje del Proceso de Pensamiento, la lista anterior toma el nombre de lista de “efectos indeseables” (EFI); con esto hemos cubierto el primer paso del Mapa de Procesos de Pensamiento. Luego analizamos cada efecto indeseable a fin de encontrar 3 EFIs principales o primordiales; identificadas éstas se procede con el segundo paso y se construye por cada EFI una nube de conflicto. A continuación, se desarrollará la primera nube principal de la primera EFI que se he planteado. Lo primero es buscar una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla como muestra la Figura 1:
Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa (CAUSA’) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:
Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.
En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica (Figura 4) y posteriormente se construye el árbol de realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis terminado.
Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. Así, al final tenemos nuestras tres preguntas básicas resueltas:
| ¿Qué cambiar?(análisis) | – El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo. |
| ¿Hacia qué cambiar?(estrategia) | – Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea. – Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples. – Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la protección del proyecto a la mitad. – Usar amortiguadores (reservas) para establecer prioridades. |
| ¿Cómo provocar el cambio?(táctica) | – Consenso en la Cadena Crítica. – Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas). |
Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado
Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos están consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden verificar en el Método de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma respectivamente y Estimación de Costos.
La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma.
El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirán. Esta técnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y la producción. No explicaré esta técnica ya que estoy preparando un paper especial para explicar a detalle el Método o Análisis del Valor Ganado.
Todo está bonito pero… ¿cómo aplicarlo?
A lo largo del artículo ha podido leer de diversas definiciones y técnicas demostrando que la Teoría de Restricciones se encuentra contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos. Puede haberlo entendido o no, ve bonito el tema pero no lo entiende. Para que lo termine de entender vamos a citar un ejemplo a modo de guía.
Primero sitúese en el contexto de un proyecto. Kike es el jefe del proyecto XYZ ya constituido, está en la etapa de planeamiento y se encuentra elaborando el Plan de Gestión de su proyecto. El cronograma desarrollado por Kike se muestra en la Figura 5:
Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un jefe de proyecto se protege frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy[1], la Ley de Parkinson[2] y en las tareas el Síndrome del Estudiante[3].
Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el éxito de su proyecto aumenta en unas horas las estimaciones de su equipo para “proteger” su cronograma, en otras palabras añade a cada actividad una reserva o protección. Pasemos a identificar la Ruta Crítica:
Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crítica. Kike decide ponerse manos a la obra con la ejecución del cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de recursos esté correcto emitiendo un reporte de Gráfico de Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se encuentra sobreasignado (Figura 7).
Kike debe eliminar esa sobreasignación para no comprometer las fechas de su cronograma. Una manera de eliminar la sobreasignación de actividades en un recurso es utilizar la técnica de la nivelación de recursos, este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original. Otra manera es utilizar el Método de la Cadena Crítica, para hallarla recomiendo comenzar del final del proyecto e ir progresando hasta el inicio, resolviendo cualquier conflicto entre recursos. Entonces nuestro cronograma quedaría como la figura siguiente:
Lo contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena Crítica, con esto la sobreasignación de Ernesto ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo decide mostrarle a Yuri una jefe de proyecto experimentada compañera suya para escuchar su opinión. Kike comienza a explicarle cómo desarrolló su cronograma. Yuri le comenta que la aplicación de reservas a cada actividad puede llegar a engañar al jefe de proyecto en la fecha de término y le recomienda optimizar su administración de reservas.
Hago un paréntesis en el ejemplo para comentarles que un problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo.
Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas reservas, Kike procede a cortar el tiempo de cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto (Figura 9).
La Figura 10 muestra como quedaría el cronograma de Kike:
Kike se da cuenta que la recomendación de Yuri era cierta, las reservas que había considerado eran excesivas, por lo que decide acortar la reserva total asegurando que sea al menos un tercio de la duración total del proyecto.
Finalmente, Kike entrega su cronograma (Figura 11):
Comentarios finales:
- Alternativamente a la solución del ejemplo, la reserva total del proyecto puede ser una actividad del cronograma ubicada de forma intencional directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son reserva. En consecuencia, las variaciones del costo de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se basan en estimaciones de costos que no son pesimistas.
- En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar cada tarea a tiempo, esto nos da una sensación falsa del avance del mismo. Tratemos de practicar lo siguiente: “No terminar cada tarea a tiempo, terminar el proyecto entero a tiempo”.
- Hay que colocar estratégicamente las reservas del proyecto. No coloquemos reservas sólo por añadir seguridad.
Referencias:
Goldratt, E.M., y Cox, J. (1984). La Meta. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.
Globerson, S. (2000). PMBOK and the critical chain. PM Network, 14 (5), 63-66.
Project Management Institute (PMI). (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Trietsch, D. (2005). Why a Critical Path by any other name would smell less sweet? Towards a holistic approach to PERT/CPM. Project Management Journal, 36 (1), 27-36.
Leidinger, R. (2006). Conferencia Gestión de Proyectos mediante Teoría de Restricciones. Lima, PE. Grupo TOC.
Para descargar el artículo en formato PDF haz clic aquí:
[1] Ley de Murphy: Cualquier cosa que puede fallar, fallará.
[2] Ley de Parkinson: El trabajo se extiende de forma tal de completar (y muchas veces exceder) el tiempo asignado.
[3] Síndrome del Estudiante: La intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra justo antes del tiempo de entrega prometido.
