Las preguntas en el coaching

Las preguntasHace 02 años escribí un post relacionado a los pilares del coaching, las cuales se desarrollan en la conversación de coaching, pero ¿qué posibilita que esas tres caracterísitcas o pilares del coaching se den? El instrumento de trabajo del líder-coach que la posibilita es la pregunta.

“La pregunta como contraposición al consejo, la instrucción o la orden.”

Preguntas que invitan a la observación, a la reflexión y el aprendizaje. Las preguntas que utiliza el coach son preguntas eficaces y poderosas que elevan la conciencia y la responsabilidad. Son preguntas abiertas que fuerzan a las personas a pensar por sí mismas. Las preguntas cerradas las libera de tener que hacerlo.

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Aprendiendo a ser “Divergente”

Pensamiento lateralHace poco echaron en la TV la película Divergente que trata que el mundo luego de una guerra se divide en facciones y que cada persona al alcanzar su madurez pasa por un examen donde te orientan según tu resultado a que facción ir.

Los hay de Erudición, Verdad, Osadía, Abnegación y Cordialidad. Y si tienes de todo un poco eres raro, diferente y una amenaza: eres divergente. Bueno, hasta aquí puedo contar sin hacer spoilers para los que la quieran ver.

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La influencia del cliente es clave para las iniciativas estratégicas

EstrategiasEl nuevo Pulse of the Profession® de PMI revela que ha llegado el momento de que las organizaciones se enfoquen en mejorar la dirección de proyectos, programas y portafolio y su alineación con la estrategia.

El poder de los clientes informados y que conocen de tecnología incrementará la importancia de la agilidad organizacional y señala la necesidad de iniciativas estratégicas adicionales.

La investigación Pulse of the Profession® informa que un 11% de cada dólar gastado en proyectos se pierde. Las organizaciones pueden mejorar su rendimiento para reducir el riesgo de pérdida de muchas formas. Teniendo en cuenta que el mercado cambia rápidamente y que la economía mejora lentamente, el tiempo de actuar es ahora.

Las empresas se dan cuenta de que deberían desempeñarse mejor, pero aún hay una gran brecha entre el estado deseado y el estado actual. La mayoría de los proyectos (58 por ciento) no están alineados con la estrategia organizacional. Casi la mitad (44 por ciento) de las iniciativas estratégicas no son exitosas. Sólo un 15 por ciento de las organizaciones reportan una agilidad alta.

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Los Directores de Proyectos, ¿Nacen o se Hacen?

Cada tanto, escucho a colegas de trabajo sobre cómo un director de proyecto se convirtió en un líder efectivo. A veces dicen algo como, “nació para ser director de proyectos.”

Esto hizo que me pregunte si algunas personas están naturalmente predispuestas a ser directores de proyectos o si poseen un conjunto específico de experiencias que los modela para convertirse en directores de proyectos. Es casi una pregunta de proporciones antropológicas: Los directores de proyectos, ¿nacen o se hacen?

Para ayudar a responder esta pregunta, echemos un vistazo a algunas competencias clave de los directores de proyectos y veamos si estas habilidades son innatas o desarrolladas en el tiempo.

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No hay necesidad de saberlo todo

No hay necesidad de saberlo todoMuchos directores de proyectos sienten la necesidad de ser los expertos que tienen la respuesta a cada pregunta para mantener su autoridad. Piensan que solicitar ayuda o admitir que desconocen algo es un signo de debilidad.

El hecho es que si usted no sabe algo y desperdicia tiempo y energía tratando de encontrar la respuesta usted mismo, o peor aún, comete un error costoso basado en un falso conocimiento, nadie se beneficia, mucho menos usted. Una vez expuesto su engaño, su credibilidad habrá sido destruida, y junto con ella, su habilidad para liderar efectivamente.

Aunque parezca extraño, la mayoría de la gente parece feliz al ofrecer ayuda cuando alguien se la solicita, pero se sienten demasiado avergonzados para solicitar ayuda ellos mismos. Pero los líderes fuertes, gerentes y miembros del equipo superan esta “timidez” y se toman el tiempo para entender claramente lo que desconocen. Después, buscan ayuda para construir su conocimiento.

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Lo importante que son las personas: La historia del hombre que salvó el mundo

La importancia de las personasUna aspecto importante que no puede descuidar un jefe de proyecto son las personas con la que trabaja. Al fin y al cambo los proyectos llegan a buen puerto gracias a esas personas, tu equipo.

En mi blog he escrito mucho sobre este tema y le doy mucha importancia. Mi experiencia me ha ido enseñando que más que los conocimientos, técnicas y metodologías que puedas aprender si te olvidas de gestionar a tu equipo estás perdido. Tener o preparar en el equipo a la persona adecuada no tiene precio.

A continuación les cuento un caso real acerca de como un hombre evitó la 3era Guerra Mundial en 1983. Este año 2013, a modo de reconocimiento, han producido una película (el trailer lo coloco al final) que cuenta la historia de este hombre porque su decisión nos afectó a todos nosotros.

 

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Aplicando coaching con la Teoría X e Y de McGregor

McGregorEn un post anterior que titulé Generación Y: Manejo de las lecciones aprendidas dejé implícito que la Generación Y agrupaba aquel grupo de personas que nos movemos por la Teoría Y. A lo mejor fue un poco precipitado escribirlo sin antes haber explicado la Teoría X e Y de McGregor.

Douglas McGregor nació en 1906 y falleció en 1964, fue profesor del MIT (Massachussets Institute of Technology) durante sus últimos 10 años de vida.

McGregor fue creador de la Teoría X e Y que dice que existen dos formas excluyentes de percibir el comportamiento humano, las cuales dan lugar a teorías contrapuestas de gestión de personas.

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Visión inspiradora…

LiderazgoComo director de proyectos, usted es líder por defecto. Y como líder su trabajo es inspirar a su equipo a alcanzar una visión compartida. Eso significa que usted crea una “visión inspiradora” del futuro y luego construye la expectativa de que la visión es alcanzable.

Una “visión inspiradora” no se trata simplemente de finalizar su proyecto.

Un buen ejemplo de esto es la Autoridad Pública Olímpica de Londres (ODA, por sus siglas en inglés), responsable de la construcción de las instalaciones para los Juegos Olímpicos y Paralímpicos. La ODA fija una meta muy publicitada: “daño cero”.

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Generación Y: Manejo de las lecciones aprendidas

Lecciones aprendidasCualquier director de proyectos o integrante de un equipo puede apreciar el valor de los datos históricos para aprender de las experiencias de proyecto previas y reducir los riesgos asociados al proyecto. Pero, ¿esta información está disponible en un formato atractivo para los miembros de equipo de la “Generación Y“?

La forma tradicional de capturar lecciones aprendidas es usar una plantilla para registrar la lección y guardarla en un archivo. Pero dada su naturaleza colaborativa, los miembros de equipo de la Generación Y pueden percibir esto como una fuente limitada de información, basada en la experiencia de un único individuo.

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De Director de Proyectos a Agente de Cambio

Agente de cambioLos empleados que se adaptan rápidamente son agentes de cambio de una organización.

Los directores de proyectos tienen el potencial para ser agentes de cambio excelentes, y en ese rol, representar el cambio a nivel de equipo de proyecto.

Pero eso requiere ayudar a un individuo a aceptar el cambio en primer lugar.

Para eso, a menudo uno puede comenzar observando el método del consultor de negocios estadounidense Charles Rogel: el modelo SARA.

 

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