¿Te has preguntado alguna vez por qué estudiamos la innovación? ¿Es realmente tan complicado? ¿Por qué es difícil innovar? ¿Por qué es difícil ejecutar la innovación en una organización ?
La innovación es esencial para mantener la ventaja competitiva de las empresas, para que la economía siga creciendo, y para superar grandes retos.
Sin embargo, a pesar de su importancia, no podemos innovar tan fácilmente. En concreto, la innovación está plagada de sus propios retos. El ámbito de la innovación está lleno de intrigantes paradojas que hacen que la gestión de la innovación sea complicada.
En este post os hablaré sobre estas paradojas de la innovación y de cómo podemos trabajar con ellas. ¡Empecemos!
Primera paradoja: gestión de la incertidumbre
Todo proyecto de innovación es esencialmente un intento de perturbar un status quo. El acto mismo de crear ideas es la desviación de lo habitual y un viaje a territorios inexplorados. En estos territorios inexplorados, a menudo es incierto si la empresa será capaz de crear un nuevo producto, incierto si habrá un mercado para él, incierto si los proveedores serán capaces de suministrarlo, e incierto si la competencia estará por delante o no. Sin embargo, con la innovación, las empresas se aventuran en estas condiciones de incertidumbre.
Por otra parte, incertidumbre significa riesgo y pérdidas potenciales. Los fracasos de la innovación pueden ser catastróficos para las empresas y la sociedad. Tomemos el desafortunado ejemplo de los aviones 737 MAX de Boeing. Los problemas técnicos y la formación inadecuada de los pilotos provocaron la inmovilización de los aviones durante dos años y la trágica pérdida de vidas humanas. Dados los riesgos, los desarrolladores de negocio son responsables de disminuir estas incertidumbres desde el comienzo mismo del proceso de innovación. Se proponen recopilar información sobre el mercado, la tecnología, y la competencia para reducir una miríada de incertidumbres en torno a los proyectos de innovación.
La incertidumbre es la paradoja principal de la innovación.
Los innovadores tienen que abrazar la incertidumbre mientras también hacen todo lo posible por reducirla a lo largo de los procesos de generación de ideas, selección e implementación de la innovación.
Esta paradoja requiere formas de trabajar y habilidades diferentes que en cualquier otra actividad empresarial. ¿Cómo es eso?
Profundicemos en ello con un ejemplo. Consideremos el caso de los vehículos eléctricos. Hasta hace poco, esta tecnología no estaba probada, no se sabía si los clientes estarían dispuestos a pagar el precio más elevado, o si la infraestructura de estaciones de carga podría seguir el ritmo de la producción.
Había y sigue habiendo incertidumbre respecto a la normativa en torno a los vehículos eléctricos. Así que los desarrolladores de negocios tenían que aceptar y gestionar esta incertidumbre si querían desarrollar coches eléctricos.
Para gestionar esta incertidumbre, diversas herramientas ayudan a los empresarios y desarrolladores de negocios a trazar el rumbo correcto en estos territorios inciertos. Estas herramientas van desde pruebas técnicas, pruebas de mercado, evaluaciones de viabilidad, y actividades de establecimiento de normas. Estas herramientas ayudan a los empresarios y a los desarrolladores de negocios a gestionar la incertidumbre mientras deciden qué recursos comprometer y en qué cantidad.
Hay que tener en cuenta que el objetivo principal no es eliminar toda incertidumbre per se sino gestionar los riesgos de la innovación de la forma más gratificante pero menos perjudicial posible.
Segunda paradoja: desarrollo de capacidades
Ahora que hemos tratado la primera paradoja relacionada con la incertidumbre, pasamos a la segunda paradoja, la paradoja de desarrollar capacidades aparentemente incompatibles dentro de la organización, a esto lo llamamos la paradoja de las capacidades.
Entre las actividades de innovación, se puede distinguir entre la fase de creación de la innovación en la que se crea el nuevo concepto empresarial y la fase de aplicación de la innovación en la que el concepto se lleva al mercado. Las dos fases requieren actividades y capacidades muy diferentes.
La gestión de lainnovación comprende la fase de creación de la innovación y la fase de aplicación de la innovación.
En la primera fase se hace hincapié en la creatividad. Las habilidades de observación, cuestionamiento, y asociación pasan a un primer plano en esta etapa. La creatividad requiere un estilo de gestión facilitador que permita la experimentación y aprender del fracaso.
En cambio, en la segunda etapa, la etapa de implementación, se requiere avanzados en la gestión de proyectos y capacidades publicitarias. Aquí se necesita un estilo de gestión práctico orientado a la ejecución en general. Estas capacidades organizativas son diferentes y a menudo se excluyen mutuamente. Por lo tanto, es difícil que las organizaciones destaquen en la creatividad y la implementación al mismo tiempo.
Tercera paradoja: colaboraciones entre competidores
La tercera y la última paradoja están relacionadas con las presiones para colaborar en la innovación. ¿Qué significa esta paradoja? Cuando se persigue la innovación para resolver un problema complejo, la solución suele requerir la colaboración entre diferentes personas, unidades y organizaciones. Aportan diferentes experiencias, bases de conocimientos y tecnologías. La combinación de estos recursos complementarios aumenta las posibilidades de éxito de la innovación.
Tomemos el ejemplo reciente de la vacuna COVID de ARNm. Esta vacuna fue desarrollada conjuntamente por la gran empresa farmacéutica estadounidense Pfizer y la empresa biotecnológica alemana BioNTech. Antes de la pandemia de COVID-19, BioNTech había estado trabajando en la tecnología del ARNm y cuando empezó la pandemia, entendieron que su tecnología podía ser la clave para desarrollar una vacuna eficaz. Tenían la experiencia tecnológica pero no la experiencia necesaria para llevar a cabo ensayos clínicos complejos.
Pero esa capacidad era fundamental para desarrollar la vacuna lo antes posible. BioNTech unió fuerzas con Pfizer para aprovechar su profunda experiencia en el diseño y ejecución de ensayos clínicos en todo el mundo. De otro modo, estas empresas podrían considerarse competidoras, pero su colaboración permitió el desarrollo y la aprobación de una vacuna a una velocidad récord. Sin embargo, la colaboración no siempre es tan fácil y sencilla. Da lugar a problemas propios.
Al colaborar, las empresas pueden estar inicialmente de acuerdo en la necesidad de colaborar, pero aún así pueden tener sus propias normas y objetivos que divergen. Pueden discrepar en las prioridades y competir por los recursos disponibles y los beneficios de la colaboración. De repente, las partes colaboradoras pueden convertirse en facciones opuestas.
Por lo tanto, la colaboración de innovación tiene que gestionarse cuidadosamente desde el principio hasta el final de la relación de colaboración.
Las partes tienen que desarrollar la confianza mutua para garantizar el compromiso mutuo de los recursos necesarios para que el proyecto de innovación tenga éxito.
Conclusión
Como te he ido mostrando la innovación conlleva paradojas en la gestión de la incertidumbre, el despliegue de capacidades incompatibles, y la colaboración con los competidores.
Estas paradojas crean tensiones entre los empleados, los directivos, las divisiones y las organizaciones. Crean tensiones entre las prioridades, las intenciones y los objetivos. Estas tensiones conducen a lo que llamamos la disonancia de la innovación. Aunque la disonancia de la innovación es difícil de gestionar, es una parte indispensable del proceso de innovación. Incluso puede ser el factor impulsor que cree la atmósfera para suscitar nuevas ideas y soluciones innovadoras a problemas complejos. Pero de este tema ya te hablaré más adelante.
