La Fórmula 1 vuelve a Madrid. Pero el verdadero reto de MADRING no está únicamente en construir un circuito capaz de albergar un Gran Premio. Está en demostrar que un proyecto de esta magnitud puede crear valor sin perder de vista a quienes tienen que convivir con él.
Madrid recupera la Fórmula 1 después de 45 años. El circuito MADRING, situado en el entorno de IFEMA y Valdebebas, tiene 5,4 kilómetros y 22 curvas y está previsto que sea sede del Gran Premio de España hasta 2035.
Desde el punto de vista de gestión de proyectos, estamos ante un proyecto de enorme complejidad: infraestructura, deporte, movilidad, seguridad, turismo, operaciones, sostenibilidad, comunicación, administraciones públicas, patrocinadores, vecinos y miles de aficionados tienen que funcionar como piezas de un mismo sistema.
Y aquí aparece una pregunta mucho más interesante que si nos gusta o no la Fórmula 1:
¿Qué podemos aprender de MADRING como proyecto?
Lo excelente: convertir una visión en realidad
Hay que empezar reconociendo algo.
Construir una infraestructura de estas características y llegar al primer Gran Premio en plazo es un logro de gestión considerable.
El proyecto combina instalaciones permanentes y temporales, afecta a viales públicos y convive con la actividad habitual de IFEMA. La construcción fue adjudicada a la UTE formada por ACCIONA y Eiffage por 83,2 millones de euros, frente a un presupuesto base de licitación de 111 millones.
Además, la ejecución ha requerido trabajar prácticamente contra reloj. La construcción modular y la experiencia de los proveedores especializados son elementos importantes para reducir tiempos y gestionar la complejidad logística.
Desde la perspectiva de dirección de proyectos, hay varios elementos destacables:
- Un objetivo claramente definido.
- Un deadline inamovible: la fecha del Gran Premio.
- Una fuerte coordinación entre múltiples organizaciones.
- Integración de infraestructura permanente y temporal.
- Gestión de proveedores especializados.
- Coordinación de obra, movilidad, seguridad y operación.
- Una estrategia de reutilización y desmontaje de infraestructuras.
Es decir: no estamos hablando simplemente de «construir un circuito».
Estamos hablando de diseñar y poner en producción una operación urbana de enorme escala durante un fin de semana concreto.
Y eso, desde el punto de vista de proyectos, es especialmente interesante.
Lo bueno: el proyecto puede generar mucho más que una carrera
Un proyecto no debería evaluarse únicamente por si entrega su producto.
Un circuito puede construirse perfectamente y, sin embargo, el proyecto fracasar en términos de generación de valor.
MADRING tiene una oportunidad evidente de crear un legacy mucho mayor que la propia competición.
Las previsiones apuntan a un importante impacto económico, turístico y laboral para Madrid, además del posicionamiento internacional que supone incorporar la ciudad al calendario de la Fórmula 1.
Desde la gestión de proyectos, esto es fundamental. El entregable es el circuito pero el beneficio debería ser mucho más amplio: turismo + empleo + posicionamiento internacional + innovación + infraestructura + actividad económica + experiencia ciudadana.
Y aquí aparece una distinción que muchas organizaciones todavía no lo tienen claro:
Entregar el proyecto no significa haber conseguido los beneficios del proyecto.
La inauguración del circuito será un hito. No significa el final del proyecto ya que el verdadero éxito tendrá que medirse durante los próximos años.
Lo mejorable: los stakeholders no son una nota al pie
Y aquí llegamos, probablemente, al punto más importante desde la perspectiva de Project Management.
MADRING tiene un reto importante de stakeholders.
No necesariamente porque no existan planes de comunicación o porque no se hayan realizado acciones de información.
El problema es más profundo: hay stakeholders que perciben que el proyecto se está haciendo sobre ellos y no con ellos.
Vecinos de zonas próximas al circuito han manifestado su oposición por el ruido, las restricciones de movilidad y las molestias asociadas a las obras y al evento. También organizaciones ecologistas han expresado preocupación por posibles impactos ambientales.
Desde un punto de vista de gestión de proyectos, esto debería tratarse como un stakeholder crítico, no como una cuestión de comunicación cuando el proyecto ya está prácticamente ejecutado.
Porque un vecino no es simplemente alguien al que hay que «informar».
Es un stakeholder que:
- recibe directamente impactos del proyecto;
- puede generar oposición;
- puede influir en la opinión pública;
- puede afectar a la reputación del proyecto;
- y tendrá que convivir con sus consecuencias durante años.
Eso exige una estrategia mucho más sofisticada.
El stakeholder que no puedes convertir en espectador
Una de las herramientas clásicas de gestión de proyectos es la matriz poder/interés.
Pero en proyectos urbanos de esta magnitud se queda corta.
Yo añadiría al análisis otra variable: impacto recibido.
Porque un vecino puede no tener capacidad formal para detener el proyecto, pero soportar directamente sus externalidades.
Y ahí cambia completamente la estrategia.
El objetivo no debería ser conseguir que todos estén de acuerdo.
Eso es imposible.
El objetivo debería ser conseguir que todos los stakeholders relevantes tengan un canal real para plantear preocupaciones, recibir respuestas y comprobar que las medidas de mitigación funcionan.
La gestión de stakeholders no consiste en conseguir unanimidad.
Consiste en gestionar expectativas, impactos y relaciones para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto.
Y entonces aparecen los riesgos
MADRING es también un magnífico caso de estudio de gestión de riesgos.
Porque no todos los riesgos son técnicos.
1. Riesgo de aceptación social
Probablemente uno de los más importantes.
Un evento puede ser técnicamente perfecto y tener un elevado impacto económico, pero generar rechazo entre quienes viven alrededor.
Respuesta: participación temprana, diálogo permanente, mecanismos de mitigación y medición objetiva de impactos.
2. Riesgo acústico
El ruido es uno de los puntos más sensibles.
No basta con decir que durante la carrera los niveles serán diferentes a los de las pruebas.
Hay que medir.
Y publicar.
KPI: niveles de ruido por ubicación, franja horaria y categoría de vehículo.
3. Riesgo de movilidad
Cientos de miles de personas durante el evento convierten la movilidad en un proyecto dentro del proyecto.
Aquí el éxito no consiste únicamente en que los aficionados lleguen al circuito.
También consiste en que: el vecino pueda salir de su casa.
Ese debería ser un KPI de movilidad tan importante como el tiempo de acceso de los espectadores.
4. Riesgo medioambiental
Las organizaciones ecologistas han planteado preocupaciones relacionadas con vegetación, ruido y afecciones ambientales.
En este tipo de proyectos, la sostenibilidad no puede quedarse en una declaración corporativa.
Tiene que convertirse en métricas:
- árboles afectados y repuestos;
- emisiones;
- consumo energético;
- generación de residuos;
- transporte público utilizado;
- desplazamientos en vehículo privado;
- impacto acústico;
- recuperación de espacios.
5. Riesgo financiero
Aquí existe otro elemento especialmente interesante.
El coste de construcción adjudicado del circuito es de 83,2 millones de euros.
Pero el análisis financiero de un proyecto de esta dimensión debe ser mucho más amplio.
Como Project Manager, separaría claramente: CAPEX + OPEX + compromisos contractuales + inversión pública + costes de oportunidad + beneficios esperados.
Porque decir que «el proyecto cuesta X» sin explicar qué incluye X es una mala práctica de gestión.
Y decir que «generará X millones» tampoco basta.
Hay que explicar: X millones de qué, para quién, durante cuánto tiempo y con qué metodología de cálculo.
El gran riesgo: confundir actividad con valor
Este es, probablemente, el aprendizaje más importante.
MADRING puede tener:
- entradas agotadas;
- cientos de miles de espectadores;
- millones de espectadores televisivos;
- pilotos satisfechos;
- patrocinadores satisfechos;
- hoteles llenos;
- restaurantes llenos.
Y aun así tener un problema de proyecto.
Porque el éxito debe medirse desde una perspectiva multidimensional.
Yo propondría un cuadro de mando de cinco dimensiones:
🏁 1. Operación
¿La carrera se celebra con seguridad y sin incidencias relevantes?
💰 2. Economía
¿El retorno económico real supera los costes y compromisos asumidos?
🌱 3. Sostenibilidad
¿Se cumplen los objetivos ambientales establecidos?
🏘️ 4. Comunidad
¿Se reduce el impacto sobre los residentes y mejora su percepción del evento?
🌍 5. Legado
¿MADRING genera beneficios permanentes para Madrid más allá del fin de semana de la carrera?
Porque si únicamente medimos espectadores, ingresos y audiencia televisiva, estaremos midiendo éxito comercial, no necesariamente éxito del proyecto.
Lo que haría un Project Manager
Si tuviera que incorporar ahora mismo una iniciativa de mejora al proyecto, crearía un MADRING Stakeholder & Legacy Office.
No sería otro departamento de comunicación.
Sería una estructura transversal encargada de medir y gestionar los impactos del proyecto y su evolución a largo plazo.
Con cinco funciones:
1. Stakeholder Management
Reuniones periódicas con asociaciones vecinales, comercios, administraciones, organizaciones ambientales y otros grupos afectados.
No únicamente para informar.
También para escuchar, recoger preocupaciones y convertirlas en acciones.
2. Impact Monitoring
Medición independiente de ruido, movilidad, residuos, emisiones y otros indicadores.
Lo que no se mide difícilmente se puede gestionar.
3. Grievance Management
Un sistema formal para registrar, clasificar, responder y cerrar reclamaciones.
No un buzón de sugerencias.
Un verdadero issue management system.
4. Benefit Realisation
Medir cada año si los beneficios prometidos realmente se producen.
Porque una previsión de impacto económico no es un beneficio realizado.
Es una hipótesis que debe contrastarse con datos.
5. Lessons Learned
Convertir cada edición en información para mejorar la siguiente.
- ¿Qué funcionó?
- ¿Qué no funcionó?
- ¿Qué incidentes se produjeron?
- ¿Qué stakeholders quedaron insatisfechos?
- ¿Qué medidas fueron eficaces?
Y, sobre todo: ¿qué debemos hacer diferente el próximo año?
Porque MADRING no es un proyecto de un fin de semana.
Es un programa que, si todo funciona como está previsto, se prolongará durante una década.
El siguiente reto: gestionar el programa, no solo el circuito
Y aquí aparece una cuestión que puede ser todavía más importante.
MADRING no debería analizarse únicamente como un proyecto de construcción de un circuito.
El circuito forma parte de una visión de transformación y potenciación de su entorno. La empresa MADRING está planteando actuaciones para desarrollar y mejorar los espacios que rodean al circuito.
Desde la perspectiva de dirección de proyectos, esto cambia completamente la dimensión del análisis.
Ya no hablamos solamente de un proyecto. Estamos entrando en el terreno de un programa.
Un conjunto de iniciativas relacionadas que pueden transformar progresivamente un territorio.
Y cuando hablamos de programas urbanos, aparece un nuevo stakeholder crítico: la comunidad que ya vive allí.
Porque cualquier transformación de un barrio puede generar una percepción de oportunidad… pero también de amenaza.
Los vecinos pueden preguntarse:
¿Qué ocurrirá con nuestras casas si el entorno adquiere cada vez más valor?
Y esa pregunta merece una respuesta seria.
No porque exista necesariamente un plan para desplazar a los residentes —no deberíamos afirmarlo sin evidencias— sino porque el riesgo de gentrificación o desplazamiento percibido puede convertirse en un riesgo real de aceptación social del programa.
Si la transformación del entorno provoca un incremento del valor inmobiliario, nuevas promociones, cambios de uso o sustitución progresiva de viviendas y actividades existentes, algunos residentes podrían interpretar que el desarrollo se está haciendo para nuevos usuarios y no para quienes ya viven allí.
Y aquí la gestión de stakeholders vuelve a ser fundamental.
El éxito de un programa de transformación urbana no debería consistir simplemente en conseguir: más inversión + mejores edificios + más actividad económica.
Debería conseguir: más valor + mejor entorno + oportunidades para la comunidad existente.
Eso implica escuchar a los vecinos antes de tomar decisiones que afecten a su territorio, explicar qué se quiere hacer, establecer mecanismos de participación y, sobre todo, evitar que la comunidad descubra el futuro de su propio barrio cuando las decisiones ya estén tomadas.
El verdadero examen empieza después de la bandera a cuadros
Hay algo que me parece especialmente interesante de MADRING.
La Fórmula 1 está acostumbrada a hablar de décimas de segundo.
En dirección de proyectos deberíamos hablar de décimas de confianza.
Un proyecto como este necesita velocidad, pero también necesita legitimidad.
Necesita infraestructura, pero también convivencia.
Necesita aficionados, pero también vecinos.
Necesita retorno económico, pero también sostenibilidad.
Y necesita cumplir el calendario, pero también aprender.
Por eso, mi valoración sería clara:
🟢 Excelente
La capacidad de convertir una visión ambiciosa en una infraestructura operativa en un plazo extremadamente exigente.
🟢 Bueno
El potencial económico, turístico, deportivo y de posicionamiento internacional para Madrid.
🟠 Mejorable
La gestión de determinados stakeholders, especialmente aquellos que soportan directamente las externalidades del proyecto.
🔴 Riesgo crítico
Que el éxito se mida únicamente por la celebración del Gran Premio y sus cifras económicas, ignorando el coste social, ambiental y reputacional.
🟠 Riesgo de programa
Que la transformación futura del entorno genere una percepción —o una realidad— de que el desarrollo beneficia más a los nuevos usos e inversiones que a quienes ya viven allí.
Porque un proyecto no termina cuando se entrega
Como Project Managers tenemos una tentación recurrente: celebrar el Go Live.
Pero entregar el producto no significa haber conseguido el resultado.
El circuito puede estar terminado.
La carrera puede celebrarse.
El cronograma puede cumplirse.
El presupuesto puede estar controlado.
Y todavía podemos tener un proyecto que necesita mejorar.
La verdadera prueba de MADRING comenzará cuando se apaguen los semáforos.
Cuando los aficionados se marchen.
Cuando se desmonten las estructuras.
Cuando los vecinos vuelvan a su rutina.
Y, sobre todo, cuando empiece la siguiente fase de transformación del entorno.
Porque si MADRING es realmente el comienzo de un programa más amplio, el reto será mucho mayor que organizar una carrera.
Será transformar un territorio sin perder a las personas que ya forman parte de él.
Y ahí es donde un buen Project Manager —y, especialmente, un buen Program Manager— debe mirar más allá del entregable.
Porque gestionar proyectos no es únicamente entregar resultados. Es gestionar impactos, expectativas, riesgos y, sobre todo, valor.
Y en MADRING, la bandera a cuadros puede ser solamente el principio.
